世界看点：五岁的瑞幸：如何越坎重生？

过去五年，中国咖啡市场生机勃发，越来越多品牌“卷”入赛道，令行业成为红海市场。

万亿规模的赛道上，不少本土咖啡品牌的表现出色，比如瑞幸去年在门店数量上已经超过星巴克，并在今年实现扭亏为盈。

如果再深入看，不过五年时间，瑞幸就在门店数量和财务表现上实现突破，背后的推动力究竟是什么？

(资料图)

《一点财经》发现，“创新”才是瑞幸蜕变的核心推动力。

《经济发展理论》一书中提到，经济发展的动力是创新，也就是生产者以新的方式重新组合现在的生产要素，用个更直白的说法就是“组合创新”。

瑞幸蜕变的动力，正是在技术、产品及运营上，用数字化机制发挥出“组合创新”。如果说现金利润是企业的血液，组合创新就是企业的“造血组织”，能产生源源不断的生命力。

它让瑞幸实现自我重塑，攒足了进入“当打之年”的底气。一个全新的瑞幸，已经诞生。

新瑞幸：“组合创新”推动的蝶变

“五年来，瑞幸咖啡踏足过山巅，也经历过低谷，不断突破一个又一个不可能”，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一在五周年视频里的致辞揭示了瑞幸发展历程。

历经五年发展，截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客户数达到2070万，全国门店数达到7195家，办公楼、居民区、校园，大街小巷都有瑞幸的身影。

市场是公允的。企业带来更好的产品，市场也会反馈以更强劲的增长红利。

2022年二季度，面对疫情冲击，瑞幸仍然实现了逆势增长，多项指标再创佳绩。其中，总净收入33亿元，同比增长72.4%。

业绩数据是硬核的门面，而品牌形象是软性的招牌。

在《第一财经》杂志2022年的 “金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的消费者偏好度在连锁咖啡类目中排名第一。

更具体来看，瑞幸受到大量年轻人的偏好。《中国城市连锁咖啡消费报告》中显示，瑞幸在新一线城市和二线城市的学生用户占比更高。在年龄层次上，瑞幸抓住了新兴城市的年轻群体。

能够被年轻人偏爱，离不开瑞幸品牌建设的创新思维。

简单来说，瑞幸采用的是“点、线、面”的打法，也就是以爆款产品带动产品线再带动品牌面。比如，“生椰”等拿铁产品线爆火后，瑞幸收获了一大批潜在的年轻消费者。此后，瑞幸先后与创造营选手利路修和自由式滑雪世界冠军谷爱凌合作，将“年轻，就要瑞幸”的品牌主张，进一步植入到年轻人心智中。

这跟很多品牌先打广告，然后带火产品的营销策略是完全相反的。瑞幸讲求的是用“专业立身”，用产品为主、营销为辅筑稳品牌根基，这是更为持续和良性的战略思路。

跟五年前相比，瑞幸确实转变成专业、年轻、时尚、健康的崭新咖啡品牌形象。这种蜕变背后的动力被无数人解读。单看产品、运营和技术上的创新，其他咖啡品牌也有不俗的实力，为何单单瑞幸做到了极致并且获得成功呢？

正是开头提到的奥秘——组合创新。

组合创新不等同于简单叠加。“数字化”成为组合创新的内核机制，如同 “黏合剂”，将技术、产品、运营互相串联在一起，发挥出更大创新的价值，形成了企业长效增长机制。

“1+1+1>3”的创新实验，在新瑞幸上得到了实践。

数字化：“组合创新”的内核机制

上世纪80年代到到现在，一场关于城市的创新实验，在深圳得到实践。在起步之初，深圳大大小小企业喊出的口号是：时间就是金钱，效率就是生命。

时代不同，但实干精神是相同的。在瑞幸技术、产品以及运营的创新路上，同样能看到这种“向效率看齐”的实干精神。

（1）技术创新，效率“提升器”

效率的基础，是技术创新。

别看瑞幸表面上是一家咖啡品牌，实际是一家科技公司。技术，是瑞幸有别于其他传统餐饮企业的最重要的特征和优势之一。

很多传统餐饮企业甚至包括部分咖啡品牌，明白技术的重要性，但只是把技术当做一种工具，摆在“副手”的位置。

但殊不知，一杯咖啡的背后，有物联网、大数据、AI等多种技术的支撑。部分投入，敌不过全面投入带来的降维打击。

过去5年，瑞幸的创新技术通过数字化机制涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购、用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。

覆盖各业务环节的技术，驱动着瑞幸的“人、货、场”变革，让其能够快速响应消费者需求、提供高品质和高性价比的产品、提升供应链和门店效率、加强品质管控。

（2）产品创新，数字化成源动力

如果把瑞幸的门店当做一个人的骨架，数字化机制比作血管，那么全身血管里流淌的都是“技术血液”，能够在产品和运营上提供源源不断的创新力。

当技术能力投射在在产品创新上，瑞幸就显现出区别于其他品牌的高效率和创新力。

从2020年到2022年Q2，瑞幸一共上新了258款全新现制饮品，平均每3.5天一款面世，这样的效率在咖啡行业无人能及。

更让其他咖啡品牌难以企及的是，瑞幸不仅上新快，而且“爆款率”还高。

继2021年生椰拿铁成为全网爆火话题后，乘着一系列出圈产品的势头，瑞幸今年推出的花魁5.0、瓦尔登滑雪拿铁、珞珈樱花拿铁等都成为了当季爆款。今年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名款生酪拿铁上线，首日销量131万杯，首周销量659万杯，收获大量人气。

正如郭谨一所言：“持续不断的产品创新，则是瑞幸前进的不竭动力。”瑞幸在产品创新上究竟做对了什么？

事实上，做饮品是一种冒险。因为凡是创新的产品，都是顾客没喝过的，难以进行市场验证，而顾客们又是众口难调的，极易产生矛盾。

口味是“碰巧”的，但数据是“可靠”的。

在产品上，瑞幸并非像其他品牌一样只追求速度或者眼前的某一个爆款，它想要的是建立一个完善的数字研发体系。

这个数字研发体系，形成从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环，具备持续打造爆款产品的能力。

在前端业务上，瑞幸将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。比如，桃子的风味被分拆成香气、甜味等数据，瑞幸通过分析这些数据得出无数种产品组合，然后看能否和咖啡风味结合研发出爆款产品。

更为重要的是，这套产品创新流程是可持续的。相比其他品牌时有时无的爆款，瑞幸的稳定输出成为消费者的心头好，向市场展示了其产品内功。

（3）运营创新，锚定精细化

思考产品创新逻辑的同时，瑞幸还在研究用户、供应链和门店等板块的运营创新。

截止今年二季度，瑞幸公号粉丝目前已达3000多万，私域用户突破2800万。

对于企业而言，如何通过用户运营实现业绩增长，一直是道必考题。瑞幸的做法是，用数据驱动精细化用户运营。

很多企业以为用户运营就是做社群，但实际上社群只是流量来源的补充，并不是最有效的转化工具。

真正的核心，是对用户分层后进行精细化运营。瑞幸通过建立多个自有流量池，对用户进行分层，然后用个性化推送等方式不断实现留存、提频，最终完成精细化的用户运营。比如，瑞幸会根据不同城市气温和天气，给不同区域的用户推荐冷咖还是热咖。

另外，瑞幸还在上游咖啡豆产业链的布局以及“直营+联营”并进的门店策略上，显露出创新的运营能力。

比如，瑞幸一方面通过直营门店在一二三线城市不断加密布局，另一方面通过“联营合伙人模式”快速下沉到更广阔的低线市场。

在门店的日常管理运营当中，瑞幸通过大数据驱动等技术，逐步把所有的管理职能系统化——比如值班全移动化办公、自动化排班、物料自动订货+解冻等等，最终实现降本增效。

海量的数据支撑了这套数字化机制，反过来机制又催生出更多的数据，实现正向循环。在这种正循环下，瑞幸已经跑通了自己独特的、可行的商业模式，回归到了良性的商业本质上。

以数字化机制驱动的“组合创新”模式，正是瑞幸5年持续发展、全面蜕变的底气。

而下一个5年，它又会靠什么取胜呢？

价值观：下一个5年的“关键先生”

企业的格局观和价值观，决定着未来发展的边界和高度。

在国外咖啡品牌在全球占主导的形势下，中国需要一家可以走向世界的咖啡品牌，让全世界消费者感受到中国品质。

从“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”这句话，可以窥见瑞幸的恒心和信心。但要实现这样的目标，离不开“长期主义”导向的价值观。

郭谨一表示，在进军下一个五年的路上，瑞幸将把握住五大价值观：

“求真务实”、“品质至上”、“持续创新”、“非我莫属”、“互信共赢”。

价值观，正是瑞幸决胜未来的“关键先生”。

品牌的价值观看似是一些概念，实际上能在“实”和“虚”的地方发挥关键作用，推动品牌持续迭代。

在“实”的方面，价值观通过制定行为标准，管辖企业的行为，让其变得可以测量和考核，而不只是停留在空洞的口号上。

比如，瑞幸价值观中强调的“求真务实”，落到公司实际运作中就是坚持治理提升、内控合规。

今年四季度，瑞幸就计划发布公司治理方面的相关报告，系统性回顾过去两年在公司治理等方面的变化，让外界更加了解瑞幸。

坦诚布公，是走向合规的第一步。其次，就是用技术让管理变得更加合规。

最近几年，许多互联网公司都在利用区块链技术，推动业务及财务控制水平的提升。这是因为区块链技术具备多方参与、不可篡改、可追溯等特性，能够较大程度上做到求真务实。

如果公司将关键控制环节和重要数据实时“上链”存储，能够强化业务及财务控制的可靠性、透明度和公信力。

如今，瑞幸也正在推进将区块链引入业务及财务数据管理中，这在眼下的餐饮消费行业中显得尤为前沿。

另外，瑞幸价值观中的“品质至上”，还指导着企业保证产品的原料品质，建立稳定的供应链体系。

在原料采购上，瑞幸已成为了中国最大的咖啡生豆进口商之一。今年一季度，瑞幸就从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。

今年9月7日，在厦门举办的2022金砖国家新工业革命伙伴关系论坛上，瑞幸与中国500强企业厦门建发股份、亚洲最大的咖啡生豆贸易商三井物产，以及世界第二大咖啡贸易商瑞士ECOM集团共同签署了在巴西采购咖啡豆合作意向书。根据协议约定，瑞幸将于未来三年在巴西采购总量约4.5万吨咖啡豆，并持续在巴西推动咖啡产业的深度合作。

瑞幸将触角蔓延到上游的咖啡豆产业链，其实能取得“一箭双雕”的效果：一方面能够长期保障原材料的品质稳定，另一方面提升对原料采购成本的把控能力，真正起到“降本增效”的作用。

采购原料只是第一步，瑞幸还显现出不俗的制造能力，发挥实体企业的影响力。

2021年4月，瑞幸的第一家咖啡烘焙工厂在福建正式投产，设计产能1.5万吨。另外第二个咖啡烘焙工厂，也已经定址昆山，设计产能为3万吨。

从产业角度看，未来咖啡品牌的竞争必然从C端的消费端蔓延到B端的生产端，这直接影响着后期的产品研发和创新能力。

瑞幸主动拓展产业边界，进一步提升供应链上的生产制造能力，其实是在加固未来竞争中的壁垒和护城河。对未来的提前布局，便是对当下的“底气充值”。

从时代角度看，没有成功的企业，只有时代的企业。最近国家提出把发展着力点放在实体经济上。瑞幸聚焦实业，坚持长期主义，往产业制造深处迈进，无疑是走在正确的道路上与时代共舞。

在“虚”的方面， 瑞幸价值观中的“非我莫属”是典型的互联网思维。

瑞幸的主要受众群体是年轻消费者，其中很多是互联网原住民的Z世代人群。他们有着非常强烈的个性化标签，渴望自我展示，热衷个人价值的实现。

瑞幸的“非我莫属”价值观，无疑跟它的重要受众群的心理需求十分契合，从而产生品牌的文化价值。

品牌价值一般分为功能性价值和文化价值。前者主要通过物理性质来满足用户的使用需求，而后者可以使顾客对其产品的消费，变成一种文化自觉，成为生活中不可或缺的一部分。

凭借对于消费者、咖啡细分赛道的洞察敏锐，瑞幸在生产端和需求端分别融入价值观，成功赢得咖啡爱好者和消费者信赖 。

站在下一个5年的开端，瑞幸已经步入当打之年，创新者和实干家的新形象变得愈发清晰，这一方面为它在接下来的发展中筑稳压舱石，融入更强劲的发展动力，另一方面也给行业带来更多的价值启示，让外界对其抱有更充足的信心。

在不确定性的周期里，信心和底气比黄金还重要。

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