当前消息！拖累快手商业化进程的究竟是什么？

就在前些天，2022年《财富》中国500强亏损公司排行榜出炉，快手以去年高达780亿元的亏损高居榜首，虽然这样的态势已经持续两年，但如果只看经调整净利润，数据就会好看一些：前年亏损79.48亿元，去年亏损达到188.52亿元。

(资料图)

1年的时间，亏损扩大一倍多，快手的商业化究竟经历了什么？

根据财报显示，快手的业务分三块：在线营销服务（即广告业务）、直播、其他服务（含电商业务）。其中，广告业务中外循环广告在大环境下探顶、内循环广告起步不久；直播打赏业务是快手在2018年前最主要的货币化方式，但这部分收入随着行业红利消失及监管收紧，增长出现瓶颈，增速急剧放缓；至于电商，整体体量尚小，货币化率极低。

对这些问题，资本市场的反应是最诚实的，快手的商业化困境直接体现在它的股价上，带着“中国短视频第一股”的光环在港上市，没曾想到上市即巅峰，相比417.8港元的最高点，虽然中间有所反弹，但快手股价已经一路跌至80多港元。

自去年10月程一笑全面接手快手以来，快手从产品、业务到组织架构，都处于频繁的变动中，宿华时代的“佛系快手”印象不复存在。比如业务侧，快手走上合纵连横之路，从与美团合作、搭上顺丰同城来加码本地生活业务，到瞄准蓝领市场、上线招聘平台“快招工”，再到今年4月内部信中，快手探索直播卖房模式，都透露出急于为快手商业化寻求新增量的目的。

虽然在不停地变，但快手的商业化危机，可能就恰恰藏在不停的“变”中。

01

战略决定结构

从松散的组织结构发展至今，快手用了4年。

2018年，抖音快速崛起，快手短视频第一平台的市场地位被超越，管理层也由此开始积极寻求组织架构上的改变。成立了马宏彬（K3战役总指挥）、徐欣、连乔组成的三人指挥部，从战略、产品和组织层面进入了全方位的战斗状态，设立运营及增长部，加强对用户的拉新和留存运营。

同年，在抖音开始广告创收一年后，快手商业化才堪堪起步，在短视频赛道起了个大早，在商业化上却赶了个晚集。当我们将视线收窄时，就能发现快手商业化战略的摇摆更加显眼：2018年，快手将商业化重点放在了信息流上，次年，快手转眼又扛起了私域流量营销的大旗。2020年，彼时即将准备登陆资本市场的快手，在商业化压力下，进行了首次大型架构调整，主要是商业化和运营部门负责人进行了调换。

去年9月，快手从职能制转变为事业部制，10月，双核心模式宣告结束，宿华卸任CEO，高级副总裁严强出走，快手组织架构调整的速度之快、力度之大，在日新月异的互联网行业，都显得有些异乎寻常。

管理学者钱德勒曾一针见血地指出，战略决定结构。组织架构是企业实现经营战略的主要工具，组织架构变动频繁的主因，就是最初设计时，过度考虑人的因素或只考虑组织短期目标，这也是快手缺乏长远战略的显性症状。

这种战略层面较差的延续性，不仅体现在快手国内业务，从出海过程中战术上的游移不定也能看出。比如究竟选择工具类打法还是做内容的本地化运营，是多款产品试错赛马还是一款产品打天下，以及在全球市场是单列还是双列呈现，快手都频频踩坑，在不断试错中缓慢迭代，直至错过全球化竞争的最佳时机。

在全球市场同台竞技的抖音，之所以逐渐让快手望尘莫及，很大一部分原因在于：抖音出海的步子在统一的战略牵引下扎得很稳。在2015年产品还没上线时，抖音就将全球化作为公司的重点战略，从最初通过今日头条的海外版TopBuzz积累海外市场经验，到国内抖音的模式验证成功后加速短视频出海：通过Musical.ly解决内容侧的供应，利用成熟的推荐算法技术解决海量内容分发难题。

还有一个值得关注的点在于，去年9月的组织架构调整中，快手为游戏设立单独事业部，成为和广告、电商、海外业务相并列的一级部门。其实早在2018年，快手就投资了凉屋游戏，开始涉足游戏领域，据新眸了解，快手当时计划用10年时间打造一支行业领先的游戏研发团队，制作出全球领先的高品质原创游戏。

但据多名游戏行业人士所言，虽然快手游戏业务一直在推进，但市场份额并不见长。对于游戏而言，从研发到问世一整套流程的建立、后续运营体系的建设，都需要时间沉淀、资本注入。但快手终归是短视频起家，某种程度上，企业基因决定了当前快手的游戏市场成色不足，和行业内大玩家们的较量更是难上台面。

从4年的发展情况来看，不管是游戏直播、渠道分发还是重度自研，快手游戏似乎都给人留下了一个雷声大雨点小的印象。最新财务报告里，游戏收入被囊括在“其他服务”里，而根据快手表述，其他服务收入“主要受电商业务推动”。对于快手而言，将游戏业务单独设事业部，究竟是基于战略远见做出的组织机制调整与商业化尝试，还是为了挽救市值所做的面子工程，或许连快手自己也给不出答案。

02

薛定谔的“长期主义”

去年8月，面对股价震荡下跌，快手官方微信公众号发布一篇名为《潮起潮落是什么都不为》的推文，文章用7首歌串起一句话：朋友，冷静，面对非理性震荡，潮起潮落是什么都不为，明天会更好。除了歌单外，全文用数百个“长”字来强调”长期主义”。

在全球互联网科技圈，贝佐斯应该是第一位提出并成功践行长期主义的企业家。2000年，全球范围的互联网泡沫破裂，亚马逊股价缩水80%，走到了生死存亡的关键时刻，顶着不盈利的压力长达20年。

在钱袋子收紧的时候如何把钱花对，非常考验一个企业家的战略思维和长期思维，当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入，坚持一切以用户体验为中心，最终走出低谷、形成“增长飞轮”，为后续亚马逊的指数级增长打下了基础。

这两年，面临和过去亚马逊相似的盈利与股价困境，快手的选择是在营销推广上加大投入：去年，快手的营销费用从2020年的226亿元增加到442亿元，占总收入的比例从45%上升到了55%。销售开支成为快手最大的费用投入方向，主要是为了获客与提升留存，与之对应的回报是，快手去年四季度DAU达3.23亿，创下历史新高。

但有趣的是，2020年初，快手就宣称赢下K3战役，日活已经突破3亿，两年过后，日活仍然在3亿左右打转。既然如此，那么已经被财报印证的，靠着快手极速版烧钱换规模与流量的打法，性价比又能怎么样？

快手显然也意识到了问题所在，随着国内短视频行业的用户红利逐渐减少，快手的获客成本已经到了几乎难以负担的地步。因此，快手调整了增长策略，消减销售及营销开支以换亏损收窄，效果也立竿见影：今年Q1，经营亏损额56.43亿元，较上年同期的-72.92亿元，有很大进步。

但截至今年3月底，公司现金流仅剩153.3亿元，甚至没有去年全年亏损额高，显然，为解燃眉之急，快手目前的战略倒向降本。从短期来看，如今快手踩住烧钱游戏的刹车，也许不失为一个自我审视、重新出发的机会。但当我们去想象快手的商业化未来时，不难得出一个悲观的结论：官方所说的“长期主义”，恐怕很难帮助快手穿越周期。

首先从具体的业务层面看，往日的业绩核心直播打赏收入，在竞争和监管的双重夹击下日趋见顶，连续几个季度增速持续下探。并且直播收入毛利较低，所以快手逐渐将商业化重心向“广告+电商”为组合的变现模式倾斜，广告作为短期基本盘，电商作为长期增长点。

但广告业务极度依托用户规模，快手节省营销支出后，想进一步提升用户规模及黏性的难度，或许要远大于已拥有庞大用户群的抖音。财报显示，今年Q1，作为降本的代价，快手平均DAU、平均MAU分别同比增长17%和15%，增速较前几个季度明显下滑。另一方面，若执着于在存量用户的基础上提升Ad load，那么如何平衡用户体验、防止用户流失又将成为快手新的焦虑。

除了广告，在IPO前承载了快手最多的估值想象力的“电商故事”也有哑火趋势。据财报显示，快手的电商货币化率仅为1.07%，主流电商平台中，拼多多超过3%，京东在9%左右，阿里为6%左右，亚马逊则高达10%。去年，快手直播电商业务GMV是6800亿元，但低货币化率带来的结果，是2021年快手来自其他服务（包括电商在内）的收入为74亿元，对总收入的占比仅为9.2%。

如果按照这种变现能力，想让电商业务成为快手第二增长曲线，没有数万亿的电商GMV支撑难以实现，但整个中国电商的GMV才有多少？

跳脱出业务层面，将快手放置于短视频赛道抖音、快手、视频号“三国杀”的战场中来看，情况也好不到哪里去。抖音超过6亿、视频号破5亿的DAU，快手落后他们半个身位。

当然在某种程度上，尽管抖快“互相借鉴”的趋势愈发明显，但这三者并不算是同台竞技的标的，快手围绕私域打造老铁经济，以流量分配的普惠逻辑著称；抖音更多强调快速增长的能力，并以公域为锚点进行商业化；视频号更强调社交关系的导流效果。

微信是中国互联网最大的私域流量载体，并且克制的视频号，仍在放任内容生态的自然生长，普惠原则在现阶段同样适用。快手的老铁经济建基于社交场，从很多角度来看，微信视频号所搭建的“场”就是快手“场”的放大版，就连快手津津乐道的差异化的用户与创作群体层面，快手也只能是视频号的一个子集，毕竟微信已经成为中国互联网基础设施一般的存在。

原子架构上落后一截的快手，未来如何与视频号形成差异化竞争，这是一个难以回避但必须要解决的问题。不仅如此，如果快手转向无限对齐抖音、大力追逐公域流量来填补商业化缺口，则势必会和深耕多年的私域商业体系打架，甚至是推翻重建。

去年3月，快手电商负责人笑古宣告快手直播电商从“商品加公域”迈入“内容加私域”的思维升级，向商业体系外试探性伸出的一只脚，火速收了回来。从中能看出快手难以逃离既有边界所带来的内耗与冲突，而这归根结底，仍然要说回战略与组织问题。

诸多困境在快手内部形成左右互搏之势，很长一段时间以来，钟情于机会主义所种下的“因”，怎么能长出长期主义的“果”？

过去互联网老一套的方法论奏效时，大玩家们闭口不提长期主义，如今红利期一过，痼疾缠身就喜欢高举长期主义旗帜。薛定谔的“长期主义”，或许不仅是快手，也是诸多玩家陷入困顿、找不到出路时，所共享的一块遮羞布。

03

下沉容易，上探很难

在起步较晚、基数较小的前提下，近年来快手的广告业务营收占比快速扩大：从2018年的8%跃升至去年的53%。根据快手今年Q1的财报，线上营销服务对营收的贡献占比为53.9%，远超占比37.2%排在第二位的直播板块，广告成长为快手如今商业化的基本盘。

广告高度依赖流量变现，此前有媒体分析得出，从大环境来看，中国短视频市场的渗透率已经接近90%，2018年至2021年抖音、快手用户重合度从10.3%攀升至60%。这不仅意味着短视频市场基本盘已经趋于饱和，也意味着抖音快手要想继续保持用户增长，必须进行差异化对抗。

于是，抖音在下沉，快手则在上探。问题在于，下沉容易上探难，尤其在注意力普惠分散的快手，上探的支撑力还远远不够。

快手上探破圈的思路是品牌打法，通过吸引成熟品牌入驻，丰富平台商品层次，并借力培养用户品牌心智，打入中高端消费市场。

去年首届“电商引力大会”上，快手重点推荐了几位新秀主播，但唯独没有提到“一哥”辛巴，作为销售额动辄过亿的超级头部主播，却在这么重要的平台活动中被“雪藏”，快手去家族化的决心十分明显。随后提出“大搞品牌、大搞服务、大搞信任电商”，试图撕掉下沉、土low等标签。

过去一年，品牌化升级一度是快手电商最主要的动作之一，但快手破圈似乎并不容易，拼多多没能解决的问题，对快手来说也同样棘手。今年，快手将“大搞快品牌”提到了优先级，从侧面反映了去年“三个大搞”战略下，成熟知名品牌入驻快手的保守与谨慎，效果并不好。

基于品牌调性和受众群体考虑，快手特有的老铁文化以及下沉属性，在品牌升级上成了天然的阻碍。

对于快手在下沉市场的破圈，比价格更难突破的，是成熟品牌和消费者双方的心智。快手对私域流量的倚重决定了品牌方必须放下身段与用户建立情感连接，比起很多快品牌主播的家长里短，大多数成熟知名品牌很难做到这一点。对于老铁来说，即便是成熟品牌，他们也并不感冒，例如小米、OPPO等头部手机品牌，入驻快手近1年时间，粉丝量却均维持在400万左右，与头部快品牌千万量级的粉丝量相比，并没有太大优势。

相比之下，之所以说抖音下沉的速度会超过快手上探的速度，有着多方面的原因。据QuestMobile发布的2022下沉市场洞察报告显示，随着移动互联网的深度普及，截止今年4月，下沉市场MAU达6.92亿，在整体中占比58.4%。下沉市场的用户池占比超过一半，使抖音的下沉之路不是空对空狙击，并且大规模的基数也降低了导流的难度。

同时，相较于低需求用户，高需求用户的心智培育更加难，但是转化成功后较为稳定、留存率高，反而低需求用户容易跟着优惠跑，流失率更高。这从电商行业烧钱补贴抢占下沉市场的效率之高中就能看出，实际上，这迎合了普通人追求实惠的天性。

与此同时，下沉人群的消费升级步伐也在提速。借用日本学者三浦展的表述，低线城市和地区的居民大多开始有意识地去追求个性化、品牌化、高端化、体验式的消费。精致不再是城市人群的专属，也成为下沉市场中许多人群所追求的生活，优质内容同样对他们有很强的吸引力。

下沉市场中向上分化的人群，尤以18-30岁的小镇青年为代表，成为一股不容小觑的消费新势力。这带来的影响是，下沉市场里的新生代，大多数天然成为抖音候补用户，而快手的原有用户，则可能成为被架空、只能流失却难以填补的一批人。

在内容平台上，用户的流失也意味着内容创作者的流失，当内容生态下行时，以此为立足之本的快手，商业化又该何去何从呢？

内容来源：新眸

作者：兰滨胜

标签： 组织架构 其他服务