据彭博社4月19日消息,盒马正为港股IPO做准备,考虑于明年上市。
盒马方对此并未正面回应,表示对该传言暂无更多评价。但去年降本增效与今年年初全面盈利的捷报,均可看作盒马筹划上市的积极讯号。
(资料图)
4月初,盒马CEO侯毅在采访时提到,盒马在去年四季度和今年一季度已实现全面盈利。这无疑为公司接下来的战略扩张带来信心。
纵观盒马过去八年,发展迅速却连年亏损,带火生鲜电商又饱受争议,先后经历了被阿里降级又升级的过程,业务探索实为不易。
盒马的盈利之路算得上荆棘载途。
摸着石头过河:扭亏为盈的波折
据了解,盒马鲜生单店的开店成本高达几千万元,盒马mini等前置仓的拓店成本通常也需几百万元,高昂的开店成本为盒马的盈利带来不小难度。
在去年战略调整前,盒马一直以线上发展为主,线上订单占比高达70%,这对商品仓储提出很高要求。
为保证线上体验,盒马的门店采用前店后仓模式,而仓储需要更大面积的选址,开店成本因此飙升。
面对连年亏损的财报,盒马曾不甚在意。侯毅曾表示这些亏损可视为投资,指出新业态作为探索业务,其上线的目的并非追求盈利,而是铺开市场,并通过用户数据的反馈摸清道路。
高昂的运营成本、对服务体验的极致追求,以及战略试错锲而不舍的投资,是盒马连年亏损的重要原因。
然而,盈利的迫切性随着与阿里的剥离被正式摆在台面上,盒马不得不加快冲刺脚步。
去年年初,侯毅将盒马的年度目标设为全面盈利。基于此,公司开始大刀阔斧地改革。
先是砍掉部门冗余,通过裁员降低人力成本。后关闭相当数量的盒马mini门店,退出部分城市,并继续培养自有品牌增加毛利,一套开源节流的组合拳打下来,盒马降本增效的战果丰硕。
初步实现全面盈利目标后,盒马开始按照部署加快扩张步伐。
今年3月到4月,盒马鲜生与盒马云超先后宣布扩大配送范围。同时,盒马预计下半年推出顶尖精品超市“freshippo best”,筹建批零一体化的商超业态fod(Food Operation Delivery),加快盒马奥莱与盒马mini的拓店,并加强商品力建设,培育自有品牌。
盒马的战略部署反映公司接下来的业务发力点:市场开拓的“冲高入低”、供应链的高效运营与优化,以及自有品牌的深度挖掘。
其中最能扩大优势的,当属聚焦于自有品牌的商品力战略。
商品力战略:重构供应链的野心
其实商品力战略并非盒马首创,我们所熟知的Costco、Aldi等零售巨头,早前都是依靠加码自有品牌实现转型并获得成功的。
打造自有品牌的目的是,借助独有商品提高竞争力,缩短供应链,增加产品毛利以扩大营收。
盒马的动机很简单,为了压低价格,将触角伸向供应链上游,但它的野心远不仅如此。
新零售的概念最早由马云提出,强调大数据对人、货、物的重构,主要指线上、线下与物流的结合,本质是强调电商作为平台重构商品与用户的联结,其产业链地位依然局限于供销渠道的范畴。
近来业内有新零售2.0的提法,强调的是零售商通过自有品牌的培育,转变为供应链主导方,实现对上游供应链与下游门店运作的一体化整合。
新零售从1.0到2.0,是一场由零售商发动的流通革命,意图在争夺产业链主导权的过程中,实现对供应链结构的重塑。
盒马的发力点即在此。
目前盒马自有品牌的孵化模式是通过ODM贴牌生产,或与其他厂商联名推出新品。
通常贴牌代工模式会出现牛鞭效应,供应商不了解消费者需求,而掌握信息的零售商又很少参与商品开发,但盒马有效规避了这种弊端。
盒马的商品孵化是从产业链下游倒逼生产端,以需求为导向做产品,这样商品既能满足消费者需要,供应商在保障销路的预期下也愿意投入成本进行研发。
解决了选品与生产的问题,接下来就需考虑供应链的终端触达。
过去几年,盒马斥资百亿打造了多温层供应链体系,在八大城市布局供应链中心,将生鲜加工、中央厨房与商品流转的功能结合,实现一体式作业。在下游门店,盒马已实现兼顾门店消费、餐饮服务、线上引流、仓储配送和网红IP打造的多样化运营。
从产业链的完备性与模式的可复制性来看,盒马为扩张所做的准备较为充分。但与此同时,它还面临着许多潜在的竞争压力。
压低成本的诉求促使零售商放眼全球寻找价格洼地,众多生鲜电商开始带队出海,盒马也不例外。
陈立平教授对国内零售业出海持乐观态度,他认为这最终会导致全球化供应链的形成,商品成本被不断压缩,低价格零售时代将会到来。
然而,在全球化供应链的建立过程中,盒马不可避免要与海外老牌零售巨头扳扳手腕。
盒马过去一直以差异化选品与零售商巨头进行错峰竞争,其选品采购的优先级向来是独特性大于低价格,但随着竞争压力加剧,盒马需要重视低价格带来的优势,而在世界范围内以低价格导向找到的供应货源,一般不缺下游买家。
并且Costco和山姆的自有品牌同样都是从食品做起,在赛道上与盒马高度重合。
Costco、山姆会员店、麦德龙等老牌零售企业经过多年发展,自有品牌已成熟,无论是供应链基础还是用户积累量,都远超盒马。Costco全球会员数超过一亿,会员续费率高达90%,在美国的家庭覆盖率超90%,盒马在中国本土也很难达到该标准。
即便盒马背靠中国的庞大市场,但在客单价与盈利空间上并无优势,中美两国的人均GDP和购买力的差距,导致美国的低价优选与中国的折扣优惠完全不在一个水平。
此外,外资零售商在中国发展多年,也培养了自己的供应渠道与用户粘性,从这方面看,盒马并无“人无我有”的绝对优势。
但盒马也有自己的竞争筹码,它的核心竞争力还是源于本土市场。国内目前的生鲜电商依然是片蓝海,有很大市场空间待开发,因此盒马多年积累的品牌势能如果能充分释放,尽快打通下沉市场实现大幅拉新,便有望提升中国本土的家庭覆盖率。有了大批量客户基础,盒马才能竞争货源渠道,进一步巩固商品力。
从竞争策略来看,盒马目前的体量难以重走老牌零售商的旧路与之正面交锋,又亟待落实战略规划抢占赛道,因此迫切需要开拓零售业的差异化方向,深耕市场走长期战略,并与内需增长保持一致步调。
盒马能否顺利出海,对其自有品牌的发展至关重要,而自有品牌又是未来盒马最大的业务增长点,因此这场比拼对盒马意义非凡。
狂飙之路:警惕欲速则不达
自3月阿里启动“1+6+N”组织变革以来,阿里旗下各子事业板块的上市之争一直是业内关注的焦点。
同行的外部竞争与集团内业务板块间的赛跑,为盒马的扩张按下了计时器。
因此盒马继续贯彻企业风格,风风火火一路加速,印证了初创时侯毅提到的“舍命狂奔”,但这狂飙之路能否实现盒马的战略野心,还依然有待观察。
除了上述提到的外部压力,目前盒马由于大幅扩张已暴露出一些隐患。
例如策略更迭频繁,导致门店经营混乱。短短几个月时间门店关停又重启,不仅耗费大量时间和人力成本,也不利于门店的业务开展。工作人员出于朝令夕改的顾虑不敢放手去做,同时也为顾客留下了经营不稳定的负面印象,降低消费意愿。
盒马的模式也潜藏各业态利益平衡的问题。例如,盒马鲜生与盒马奥莱的定位不同,奥莱主攻下沉市场,以低价格吸引顾客。
然而,盒马鲜生店的晚间折扣因为奥莱店的开张已大幅减少甚至取消,该问题已引发鲜生店原有客户的不满。
作为下沉市场的社区零售业态,盒马奥莱的顾客主体都是中老年群体,与鲜生店的年轻定位不相符,因此盒马鲜生原有的用户群也难以分流至奥莱店。
留存困难导致老客户流失不仅会直接反映在盈利数据上,还会为品牌形象带来负面影响。
与此同时,盒马建构的新型零供关系也在经受拷问。
几年前,盒马的新零供战略向供应商展示了极大诚意,取消进场费通道费,邀请供应商共同开发产品,帮助供应商及其产品从区域城市走向全国,一度成为业内零供互动的范本。
但随着平台做大,其业内地位与话语权不断提升,盒马开始整合上下游产业链的“盒马体系”。
去年,盒马推出“盒马X加速器”,启动供应商的淘汰赛。此举让盒马面临了来自供应商的诸多质疑。随着自有品牌战略的发展,盒马体系不断健全,供应商的话语空间正不断被压缩。
某供应商曾在采访中提到,盒马限制规则很多,供货数不达标会被罚款,若履约迟到还需自己负责门店配送。
这种严格的高标准为用户消费体验提供了保障,维护了盒马的品牌好感度与市场占有率,进而加码盒马在挑选供应商时的议价权,但这种零和博弈并非维护供应渠道的良方。供应商粘性降低将会为盒马的商品力竞争带来很大不确定性。
此外,整个生鲜电商行业面临的下沉市场困境,同样也是盒马的痛点。
比起发展稳健的盒马鲜生与X会员店,社区零售显然还不算盒马的强项,但目前业内尚无打通下沉市场的生鲜电商,在这片蓝海中,谁率先占领高地,谁就能引领生鲜市场,这也是盒马将下沉市场作为发展重点的原因。
盒马鲜生和X会员店的差异化思路,很难复制照搬至下沉市场,社区中经常购买生鲜产品的中老年群体,更喜欢去当地菜市场买新鲜的肉类果蔬,对经过标准化加工的产品不感兴趣,甚至带有偏见,这种消费思维上的代沟并不是依靠品牌营销就能消除的。
而盒马引以为傲的供应链升级,也与下沉市场水土不服。
盒马投入高昂成本打造标准化供应链是为了体现品质与效率,然而在社区消费者眼里,其品质敌不过新鲜菜市,效率又拼不过本地商贩。
送货到家的服务对于生活方式早已固化,且有大量时间的中老年群体又略显多余。服务体验和消费场景设置的优势更是无处发挥,因为下沉市场根本不需要。
盒马深耕下沉市场的战略方向是正确的,但如何实践仍然是令人头疼的问题。在这种情况下押宝盒马奥莱并进行大幅扩张,是否有失稳妥?
零售业的竞争,归根到底比的是技术进步等硬件条件下,企业对用户需求与消费心智的把握。
正如侯毅在采访中指出的那样,未来的技术一定会在零售行业得到大面积应用,“但技术的应用一定要有一个很清晰的场景设置。”
盒马目前已经抓住了这个法宝,但面对如此多隐患,它能否在下一阶段续写胜利,或者说马失前蹄?
一切还得走着瞧。
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