文 | 无锈钵 山核桃
何小鹏这辈子经历过两个“至暗时刻”。
第一次是2019年,伴随着国内汽车消费的下滑和补贴退坡,行业一度集体入冬,“北京1700米长的金融街上,挤满了亏损的新能源投资人”,资本陷入了对电车的集体恐慌之中。最危险的时候,小鹏汽车账面上的现金只够公司运转半年。
(相关资料图)
焦虑不安的何小鹏去迪士尼散心,遇见了同样备受资金困扰的蔚来创始人李斌,两个人在酒店的玻璃窗前聊到凌晨,甚至一度考虑要不要把公司合并。
有媒体形容那次会面:“一个在ICU里(蔚来),另一个等着进去(小鹏)。”
第二次则是在去年年底,G9发布的滑铁卢,让整个团队大半年都没有缓过劲来。
今年一季度,小鹏亏掉了23.4个亿,营收几近腰斩的背后,整车的毛利率更是一度下滑至1.7%。
那段时间里,整个中文互联网都在流行“教何小鹏当CEO”,网友从李想的小作文里扒出套路,然后从各个维度对小鹏的低谷展开了分析:
“不懂品类战略,缺乏营销技巧,需要人群定位,没有配置爽点……”
这些评论是否对何小鹏本人带来过困扰,没有人知道,唯一可以确定的是,何小鹏比其他人更清楚困境的根源所在。
“制造业如果碰到一个下行周期,想把它掰回来很困难。”何小鹏曾经向一位制造业大佬请教,对方告诉他“至少要18个月”。
而伴随着新产品G6的登场,看起来,何小鹏和他的团队尽力把“工期”缩短了三分之二。
相较于声量,销量端带来的直观改变,G6有趣的地方就在于,它不仅是一款产品,同样也是一份写给所有消费者和投资人的详尽“述职报告”。
在围绕这款车的展示ppt里,一体式铝压铸工艺、XNGP智能辅助驾驶、和成熟精简的版本型号,分别对应着小鹏在成本、技术和管理层面的努力。
关于过去的180天里,何小鹏和他的团队改善了哪些环节,做出了哪些判断,产品总是比演说和访谈讲的更清楚。
从“被动调价”到主动“释放价格压力”
经纬创投的万浩基讲过一句话,何小鹏是新能源车这条高风险赛道里,最让投资人安心,“能睡得着觉的一个CEO。”
这一评价背后,源于小鹏一直以来相对稳健的经营战略。从研发、布局到销售,小鹏从来都不是新能源企业里最出挑的那个,但一直走得很平稳。
如果没有特斯拉,小鹏也许可以这样一直平稳下去。
很多人都知道,特斯拉改变了中国新能源市场的竞争规则,但却很少有人意识到,在所有新能源车企中,小鹏是唯一处在特斯拉“正面火力”之下的品牌。
二者价格区间相近,产品类型相似,又同样定位技术品牌,竞争冲突几乎是无可避免,就连何小鹏本人和马斯克的关系,似乎也算不上多融洽。
2020年底,两人因为“窃取自动驾驶技术”的指控,在东西两个半球的社交媒体上开展过一场隔空互怼,有知情人士称,那是何小鹏创业以来最生气的一次,他作废了所有公关部门给出的彬彬有礼的回应,并在朋友圈留下了狠话:
“(马斯克)要有思想准备,被我们打得找不着东。”
马斯克的回应也很直接,今年一季度,特斯拉打响降价的第一枪,Model 3和 Model Y的价格区间下探到22.99万—36.19万元。比亚迪、东风等车企迅速跟进,血雨腥风的价格战迅速席卷整个汽车行业。
小鹏也没能逃过这轮行业“谈之色变”的价格内卷,今年春节,小鹏旗下三款车(G3、P5、P7)调价幅度达2万—3.6万元。
日后那两个对小鹏至关重要的价值判断,也正是源于这场价格战。
这方面,何小鹏本人的态度一直非常明确,尽管并不热衷于拼价格,但他很早就明白:
·残酷的价格内卷不可避免
·价格战比的不是降价的勇气,而是毛利的厚薄。
作为对照,特斯拉敢于发起价格战的底气,就是其一贯优异的成本控制能力,对比传统车企,特斯拉的营销费用要低60%至70%,埃隆·马斯克擅长在每一个生产制造环节压低成本。
比如著名的一体化压铸工艺,对比传统“冲压+焊接”方式,前者所需要的工人数可缩减至原来的十分之一,产线投资额减少35%,总成本降低40%以上。
这让何小鹏意识到,培养稳定毛利率尤其重要,比起增长,小鹏更需要的是健康的增长,“过去,小鹏汽车的主要精力在创新,未来一年多时间,我想把方向放在成本。”
而全新发布的G6,正是小鹏对精简成本的一次成功尝试。
通过采用前后一体化压铸技术,小鹏G6的PACK(包含结构件、BMS、箱体、辅料、制造费用等)成本实现了40%—50%的降低。
在这基础上,何小鹏努力的另一个方向,则是平台化生产。
如果说一体化压铸是“用更精简的平台生产一辆车”,那么平台化生产,就是“用复杂的平台去生产很多辆车”。
在这条路上,小鹏先后推出了D、E、F、H四个整车平台,4月16日,全新的SEPA2.0扶摇架构也宣布问世,该架构将零部件通用化率提高到80%,新车型研发周期缩短20%。
应用到具体产品上,据何小鹏透露,和过往架构平台研发的车型相比,小鹏G6整车综合研发成本降低50%,智能体验迭代周期缩短30%,极速OTA速率提升300%。
成本环节的精简究竟为小鹏带来了什么,除去这些宏观的数字,一个有意思的细节是,小鹏过去一直是价格战的被动应战者,而这一次,G6则是主动给到同行价格压力一方。
发布会上,何小鹏信心十足的表示,G6一定会是“25万级别最强的智能电动SUV”。
这是一句比李想“500万以内最好的SUV”更劲爆的发言,毕竟,理想L9和库里南的比对,只存在于短视频中,但在25万这个区间,小鹏的对手,则是更加具体的存在。
发力自动驾驶:一场和时间的赌局
而为了和这些对手过招,何小鹏还需要另一副“王炸”的出场:XNGP。
作为小鹏汽车研发的高级别辅助驾驶系统,XNGP承载着小鹏对智能化的阶段性期待,也是何小鹏在过去180天里回应市场质疑的答案。
公开资料显示,该技术可在城市和高速场景实现导航辅助功能,即出发时设定目的地,车辆自主行驶至终点,期间完成巡航、跟车、变道超车、出入匝道等动作。
截止目前,小鹏G6搭载XNGP版本最低售价为22.99万元。
作为对照,当前市面上具备高阶智能驾驶功能的其他产品,仅有极狐阿尔法S HI版、阿维塔11、问界M5智驾版这三款,定价分别为39.79万元、31.99万元、27.98万元,还需额外选配智能驾驶功能包。
这种差异背后,更多是小鹏前期技术布局的开花结果。对比成本精简流程,这一环节无疑要“省心”许多。
作为新能源企业里,对自动驾驶布局最早、最坚决、当做核心能力去建设的品牌,小鹏一直以来都被诟病为“缺乏配置亮点”,事实证明,技术的投入只是需要时间来开花结果。
而在这个过程中,何小鹏顶住了压力,成为了牌桌上最后收获的玩家。
如果把中国的自动驾驶技术发展分阶段的话,那么在第一个阶段所解决问题,就是要不要做。
不同于自动驾驶赛道往后收获的火热投资,彼时的这个问题,其实是一个“非共识”。
那个时候,蔚来、理想都在用供应商Mobileye的视觉感知方案,理想的辅助驾驶软件同时还与李想投资的易航智能合作。
对比之下,小鹏其实是为数不多敢于all in这一项目的品牌。
这很大程度上要归结为创始人的基因,和何小鹏一起工作的同事这样形容他:
“何小鹏是软件工程师出身,对互联网有系统性的理解,对自动驾驶的算法、数据也更熟悉,他对底层技术的颠覆式创新有朴素的信仰。”
实际上,不仅仅是自动驾驶,小鹏的自研范围后来逐步扩大。从高精地图,到测绘,所有对自动驾驶技术起到关键作用的领域,小鹏都在努力掌握。
内部团队有人不理解这种高额的投入,何小鹏解释称:
“如果你不是自研的,找供应商,你把供应商培养了,供应商就跟所有人合作。所有人跟你下一个产品同一起跑线。”
事实证明了何小鹏的远见,过去的半年里,自动驾驶技术正在迎来残酷的“梦醒时分”,伴随着越来越多的投资者选择止损,许多昔日高高在上的自动驾驶公司,也开始主动寻求同车企合作,甚至不惜签订“不平等条约”。
伴随着技术的扩散,行业的门槛也随之降低,不少原本有着先发优势的品牌,又不得不重新回到了同一起跑线。
当前,小鹏已经成为了这一领域无可争议的第一梯队。
一个印证的案例是,G6上所搭载的XNGP,已经是行业内唯一实现“量产”的智能驾驶系统,按照何小鹏本人的说法,相关技术领先了友商12-36个月。
XNGP全场景智能辅助驾驶
而对于小鹏来说,这套让他们倍感“无敌的寂寞”的系统,还只是一套“半成品”。
为了将自己的长板拉到极致,今年四季度,小鹏汽车还将推出AI代驾模式,摆脱对高精地图的依赖。
“AI代驾模式的底层依赖无图模式,假设无图模式下城市辅助驾驶做到平均分85分,AI代驾模式可以提高到90分甚至95分。”
单从这个角度来说,何小鹏将G6发布比作“新能源车的iPhone时刻”,或许并非夸大其词。
动刀管理,从“管理人”到“用好人”
更深层来看,何小鹏之所以将G6拔到iPhone4的高度,实则来源于这一产品所反应的,企业内部问题的优化。
在今年3月的财报电话会上,何小鹏言辞激烈,用了“大刀阔斧”、“自我颠覆”、“二次创业”等词向外界展现动刀组织的决心:
“从去年年底,(我们)果断地进行了战略复盘和调整,大刀阔斧地推进了整个组织架构的优化,并且核心补强综合能力的短板。我们选择自我颠覆,在更高的维度和平台上进行真正的二次创业。”
在外界看来,让何小鹏真正意识到小鹏组织弊病的导火索是G9的失败,多位核心高管的出走,G9复杂的选配逻辑与定价让小鹏走到了真正的悬崖边上。
但事实上,如果向前追溯,组织管理的核心是人,技术出身的何小鹏不擅长管人,也不喜欢管人,早在UC时跟俞永福搭档,他主抓产品、定战略,俞永福做管理和运营。
“只有找不到人,我才自己上。”
这样的认知,某种意义上也为后来小鹏的失利埋下了伏笔。
一个可能过于犀利的观点是,小鹏的管理一直都在“走捷径”。
2017年,何小鹏宣布造车后,其管理模式一直模仿老东家阿里的组织设计模式。比如,按照阿里P10级的标准,找了五、六位副总裁进来,总裁室也成为了权力高度集中的中心。
集权化的组织设计让不擅长管理的何小鹏变成了“事事都管”的存在,但落地于实处,演变成管理的粗放化。何小鹏在后来的反省中,将小鹏的管理问题总结为三类:
·决策草率,忽视客户需求
·执行效率低下,“部门墙”严重
·组织结构混乱,权责不明。
这些看似低级的错误让何小鹏意识到组织设计之于自身的重要性,在这方面,小鹏没有办法走捷径。
过去的180天里,小鹏的更多变化发生在看不见的内部,围绕管理展开,何小鹏将颠覆组织放在了企业的第一优先级。
具体的措施大抵可以总结为两个方向,一个是“扁平化”,通过虚拟产品矩阵,实现“类BU化”,为了实现以客户为中心的目标;另一个方向是整合过去离散的各类职能部门,实现对于前台作战的支持,让组织更灵活地应对变化。
一个最典型的案例就是王凤英掌舵下的渠道整合。
尽管何小鹏本人秉着“家丑不外扬”的思想,不愿对此发表看法,但一直以来,作为造车新势力的一员,小鹏混合直营和授权经销商的“新零售模式”都广受争议。
公开资料显示,这一模式在早期竞争时,的确帮助小鹏快速拓宽了门店数量,占领用户心智,然而伴随着品牌的持续发展,这一销售体系的弊端也随之而来:
既不能降低投入成本,又不能像直营店那样统一服务。
更耐人寻味的是,由于直营和经销两个渠道归属不同负责人,两大渠道甚至时常出现“争抢用户”、“相互拆台”的内耗行为。
此前,有媒体报道称,双方竞争最激烈的时刻,直营店还拿到过一笔“市场净化基金”,这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞,“要把授权干掉,一统渠道。”
在王凤英加入后,小鹏原本的汽贸和销售两大部门合二为一,同时,小鹏销售体系的东区、南区、北区、中区四个大区改为25个“战区”。王凤英还通过打造营销服务效率工具,建立快速响应的中台,从而提升内部沟通和运营的效率。
最终,冗杂的渠道团队、低效的产品团队得到了变革,G6此次之所以能留给消费者良好的印象,除了价格和技术,交付效率和合理的版本配置,同样功不可没。
这也是为什么,截至发稿前,对于G6的销量,何小鹏可谓信心满满:
“我最近拉了一下25万级别的电动车名单,我觉得只用2个月,我们就能回到冠军。”
当然,眼前的销量之外,真正的考验其实远未到来。
此前接受媒体采访时,他就曾表示,“淘汰赛才刚刚开始,销售规模只是车企的入场券,从现在开始的一个新的十年,主流车企将只剩下八个。”
这段话在G6发布后的现场再度得到了强调:“我觉得市场还远没准备好32进8、8进4之后的残酷战争,我认为现在的战争只是个开局。”
没有人能够精准预测未来的走向,但正如那句古老谚语所表达的那样,好的开始是成功的一半,而这,或许也正是何小鹏和他的团队,在过去180天里奋战的意义所在。
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