调整落地，淘宝天猫“再创业”_环球实时

新成立的淘宝天猫集团内部，正在发生一场前所未有的变革。

张勇发出全员信，宣布阿里启动“1+6+N”组织变革十多天后，作为淘宝天猫掌门人的戴珊，就率先完成了组织架构设计。淘宝天猫集团也成为6大集团中的第一个实现全面独立经营管理的业务集团。

正如2022年1月那样，彼时戴珊刚上任阿里国内数字商业板块总裁，随即便大刀阔斧，将淘宝与天猫全面打通。

(相关资料图)

丝毫不拖泥带水，丝毫不放缓脚步，而是一旦目标确立，便雷霆出击，风驰电掣般行动起来。

短短十几天内，戴珊已经走出了作为“创业者”的第一步。

“所有架构围绕为用户提供价值来设计”，这是戴珊为此次调整提出的主导理念。根据内部消息，戴珊在内部反复强调以更快速度贴近用户的决心：“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音”。

这个一以贯之的经营理念，需要一场变革。在阿里集团变革大方向既定之后，唯有快速拥抱变化、迅速行动、完成自我蜕变，才能越早走向市场贴近用户，推行这场以消费者为中心的商业变革，保证变革成果。

举棋不定，只会拖沓节奏。

当然，雷厉风行体现的不只是速度，更是指戴珊的铁血风格。

无论是一年前全面打通淘宝与天猫，将横亘两者之间长期存在的壁垒与藩篱尽数打破，还是此次率先落地全面独立经营管理，可以说都是专啃硬骨头。

阻力，困难，可想而知。但戴珊迎难而上，既然决心变革，那就彻彻底底。

晴天修屋顶，这是阿里居安思危的自我进化路径。到了戴珊这里，不仅要修屋顶，更是修全屋。

也正是如此，淘宝天猫在机制上走向全面融合，再到现今整体成为一个全面独立经营管理的集团公司，一步步完成了自我的根本性迭代，朝着更贴近用户的方向走去。

“再创业”第一步

阿里这次成立24年以来最大的组织变革，将原有庞大的经济体以业务划分的形式，形成“1+6+N”的组织架构，目的很明确，就是让组织更敏捷、灵活，以让各业务本身能够拥有更独立的经营策略，并根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

戴珊是最先响应的那个。

客服、技术、人力、财务等原阿里巴巴集团中台团队整体或部分划入，淘宝天猫集团具备人财事完整独立建制；在用户端，首页推荐、搜索、直播为淘宝app三大用户产品；在行业运营端，成立三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，向戴珊汇报。

戴珊用最快的速度搭出了一套淘宝天猫全面独立经营管理的体系。这是戴珊作为淘宝天猫集团CEO的第一步，也是淘宝天猫“再创业”的关键一步。

这或许是一场“预谋已久”的变革。虽然淘宝天猫表现得很激进，实际上在这背后，正是戴珊一贯的章法使然，有条不紊，且行之有效。

熟悉戴珊的人都知道，戴珊经营思路的关键词，是消费者体验。

由于淘宝天猫体系内业务繁杂，各板块发展状况不一。如何在统一的平台机制下，设立新的差异化管理机制，方便不同行业根据用户需求和场景进行分类管理，是未来进一步提升用户体验的关键。

很好理解，用户需求是多元化，且多层级的，有倾向性价比的，有追求品牌的，也有将日常购物需求和时效性作为消费决策主因的，对应消费场景自然也就不同。

去年在戴珊主导下，淘宝天猫成立了用户发展中心，同时，在面向商家的行业运营上，开始强调根据用户的需求场景分类管理、分类运营。

但这还不够。

只有根据用户逻辑，按照各行业的性质设立不同“指挥棒”，并在组织层面予以保障，或许才是最优解——这一设想，最终在本次调整中得以落地。

此次，按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营的思路，淘宝天猫将包括B2C、淘特、淘菜菜在内的核心业务整理成三大行业发展部，形成面向不同需求层级的模块化组织，进一步细化，也进一步贴近用户。

与此同时，淘宝天猫此次调整，是让三大行业发展部在统一的平台机制下，再依据自身特色属性，去实现灵活运营——不再追求整齐划一的步伐，而是彼此形成自身的发展节奏，激发组织活力。

这也有望让组织变得更加敏捷、灵活。

一个经营常识是，市场反馈、用户意见等，会在传导过程中出现信息失真的情况。越多层级，信息失真的概率就会被放大。并且越多层级，信息从接收到决策再到执行这一套环节就会被拉长时限，从而可能贻误战机。

显而易见，淘宝天猫的三大行业发展部，均直接贴近用户，贴近市场。诸如行业发展一部以丰富供给为特点，满足消费者的多元化需求；行业发展二部以品牌喜爱度为消费者决策主因；行业发展三部则为了满足消费者日常购物需求和时效。

这样的组织架构设计自然也就更加敏捷灵活。

同时，随着客服、技术、人力、财务等原阿里巴巴集团中台团队整体或部分划入，淘宝天猫集团具备人财事完整独立建制。

一个更加完整、更加灵活、更能贯彻戴珊经营理念的业务集团，已经出现。

转身与挑战

诞生于2003年的淘宝，以C2C的模式拉开了国内电商市场发展的序幕，诞生于2008年的天猫（前身是淘宝商城），撬动了B2C这一电商模式的巨大活力，两者不仅是国内电商市场的鼓风者，更是主要玩家，深刻参与并助推了国内电商市场二十年的繁荣发展。

不过现在到了一个全新的阶段。

随着多元化经营成为常态，淘宝天猫同样正面临着日益复杂的市场竞争环境。形势的不断变化，决定了淘宝天猫需要进一步直面市场，敏捷组织，随时做出高效应对。不同于过去以业务板块等形式依附阿里体系，此轮系列调整之后，淘宝天猫彻底从母体脱离，实现经营的全面独立，拥有自身一套完整的人财事建制。

换句话说，以前是好几个兄弟，一起在阿里这个大锅里吃饭，现在淘宝天猫，需要自己单开炉灶了。

这是一个巨变。

对于淘宝天猫而言，这意味着即将独自面对风雨，直面市场，直面消费者。淘宝天猫已经别无选择。

但戴珊同样早有对策。

去年5月，她便深刻洞察到市场的变化，表示电商行业已从流量时代转换为“留量”时代，这个时代转换倒逼平台要把经营重心从获取新用户（流量）调整为留住老用户（留量），并以此为淘宝天猫制定了核心战略——围绕10亿消费者，从交易走向消费。

落实到具体策略上，比如跨品类购买的新用户，让不同品类的商家都能更均衡地渗透、享受这10亿留量红利；持续孵化新品和新品牌，为消费者提供更多的消费选择；从交易到消费的新链路打通，提升10亿留量的用户时长参与程度，用短视频、直播等内容营销产品，让用户线上“逛商场”，更多享受消费带来的乐趣，而非仅仅是交易上的便捷……

清晰可见，戴珊执掌的淘宝天猫，其自我进化迭代的底层逻辑，一直都是以消费者为中心。

回归底层的消费者体验，回归初心的“让天下没有难做的生意”，这是戴珊给淘宝天猫构筑的核心护城河，也是淘宝天猫此次能够独立直面市场拷打的坚实底气。

一个可以预见的趋势是，随着淘宝天猫商业集团已经按照新的组织架构进入正式运转，旧有的秩序格局已被打破。新的机遇与挑战，正在应运而生。

对于淘宝天猫来说，完成相应的组织架构设计是第一步，也是一切的起点。

其在直面市场后，如何持续以消费者为中心，贯彻“从交易到消费”战略，仍然有很多路要走。

但想象空间已然打开。

来源|AI蓝媒汇 作者|叶二

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